Belohnen ohne Gamification-Fallstricke: Anerkennung für das Gelernte

Die drei Fallstricke der Gamification

Gamification lässt sich leicht schlecht machen. Drei Muster kehren immer wieder.

• Nur eine Rangliste. Für die schnellsten Lernenden ist sie nett; für den Rest kann sie entmutigend sein. Wer ganz unten steht, steigt oft aus.
• Punkte ohne Bedeutung. Wenn niemand weiß, wofür, werden Punkte zum Rauschen. Menschen jagen dann den Punkten hinterher statt dem Stoff.
• Belohnung für das, was ohnehin von selbst läuft. Motivationsforschung (Selbstbestimmungstheorie) warnt, dass externe Belohnung für etwas, das man intrinsisch gern tut, diese Motivation schwächen kann.

Die leichte Schicht: Punkte, Rangliste und Herausforderungen

In CoVince erhalten Sie Punkte pro Frage, mit Abzug beim zweiten Versuch, und es gibt eine Rangliste. Sie können eine Kollegin oder einen Kollegen herausfordern (Lernende gegen Lernende), und es gibt ein Glücksrad für das Spielerische. Das wirkt am besten als Ergänzung, kurz und optional. Lassen Sie die Organisation bestimmen, was passt: Für ein Teamtraining kann eine Rangliste angemessen sein, für ein sensibles Thema nicht.

Anerkennung mit Bedeutung: Awards mit einer Begründung

Eine Organisation kann bis zu drei Arten von Awards mit Rängen einrichten. Kolleginnen und Kollegen vergeben einander einen Award mit einer verpflichtenden Begründung. Das ist das Schlüsselwort: Die Begründung macht aus einem Symbol ein Kompliment, das etwas über Verhalten aussagt. In der Mitgliederliste sehen Sie, wer welche Awards hat, und es gibt automatische Regeln dafür.

Anerkennung durch Kolleginnen und Kollegen ist auch eine Form von Feedback; mehr dazu in Feedback, das wirkt.

Zertifikate, die etwas belegen

Ein Zertifikat pro Lernreise, als PDF, mit einer öffentlichen Prüfseite: Jemand anderes kann nachprüfen, dass es echt ist. Das macht es wertvoller als ein Bild, das jeder erstellen kann. Pro Person gibt es eine Zertifikatesammlung. Vor allem für Compliance und Fachkompetenz ist ein überprüfbares Zertifikat wichtig. Siehe Compliance-Training, das hängen bleibt.

Entwicklungspfade: Lernen mit der Laufbahn verbinden

Ein Entwicklungspfad besteht aus Stufen und Rollen mit Anforderungen: abgeschlossene Lernreisen, Zertifikate und Fähigkeiten. Führungskräfte können bestätigen, zuweisen und coachen, und es gibt Analyse, automatischen Aufstieg und einen Word-Export. So wird Lernen sichtbar mit dem verknüpft, was es bringt: eine nächste Stufe, eine neue Rolle.

Das ist die stärkste Form der Belohnung: nicht ein Preischen, sondern Fortschritt in der Arbeit, den man sehen und besprechen kann.

Ein Beispiel für eine durchdachte Kombination

Nehmen Sie eine Lernreise für neue Teamleitungen. Die leichte Schicht: Punkte pro Frage und eine optionale Herausforderung gegen eine Kollegin, für alle, die Lust darauf haben. Die Anerkennung: nach Abschluss ein Zertifikat mit Prüfseite, und Kolleginnen und Kollegen können einander einen Award für Hilfe in den ersten Wochen geben, mit der Begründung dabei. Die Laufbahn: Der Abschluss zählt als Anforderung im Entwicklungspfad zur nächsten Stufe, und eine Führungskraft bestätigt ihn in einem Gespräch.

So muss niemand kompetitiv sein, aber wer will, kann es. Die Anerkennung ist sichtbar, und das Lernen hat einen Platz in der Laufbahn. Das ist weniger spektakulär als eine Anzeigetafel, aber es wirkt länger.

Prüfen, ob es wirkt

Jede Belohnung ist eine Hypothese: „Wenn wir das tun, lernen Menschen mehr.“ Prüfen Sie es. Machen Menschen nach einem Zertifikat weiter, oder hören sie auf, sobald sie es haben? Steigen Menschen am Ende der Rangliste aus? Werden Awards vor allem an dieselben Personen vergeben? Die Berichte und Statistiken pro Lernreise zeigen es.

Seien Sie bereit, etwas abzuschaffen, das nicht wirkt. Eine Belohnung, die Menschen zynisch macht, kostet mehr, als sie bringt. Siehe Lernen messen für die Fragen, die Sie stellen können.

Die Kultur bestimmt, was wirkt

Dieselbe Belohnung fällt in einer Organisation anders aus als in einer anderen. In einer Kultur, in der Wettbewerb selbstverständlich ist, kann eine Rangliste motivieren. In einer Kultur, in der Zusammenarbeit im Vordergrund steht, kann sie diese gerade stören. Schauen Sie also darauf, was in Ihrer Organisation schon funktioniert, und knüpfen Sie daran an, statt ein Modell von außen zu übernehmen.

Fragen Sie auch die Menschen selbst. Lassen Sie eine kleine Gruppe ein paar Formen ausprobieren und erzählen, was sie davon halten. Eine Belohnung, die Menschen als Bevormundung erleben, wirkt nach hinten los, so gut sie auch gemeint ist. Bleiben Sie fair und sorgen Sie dafür, dass die Regeln für alle gelten, auch für Führungskräfte.

Wo fangen Sie an?

Beginnen Sie mit der einfachsten Schicht und bauen Sie erst aus, wenn Sie sehen, dass es nötig ist. Zuerst Punkte und Fortschritt, damit Menschen sehen, wo sie stehen. Danach ein Zertifikat für alle, die eine Lernreise abschließen. Erst wenn Bedarf besteht, Awards zwischen Kolleginnen und Kollegen und ein Entwicklungspfad. Werten Sie nach jedem Schritt mit ein paar Teilnehmenden aus: Fühlte sich das wie Anerkennung an oder wie Zwang? Ein einfacher Anfang mit ehrlichem Blick bewirkt mehr als ein vollständiges System, dem niemand traut.

So wählen Sie aus

1. Beginnen Sie beim Ziel. Wollen Sie Menge (mehr Menschen, die lernen), Qualität (tiefere Beherrschung) oder Anerkennung (sichtbares Wachstum)?
2. Wählen Sie weniger, nicht mehr. Ein oder zwei Elemente, die zum Ziel passen, sind besser als alles auf einmal.
3. Machen Sie es bedeutungsvoll. Zu jedem Punkt, Award oder Zertifikat gehört eine Erklärung.
4. Machen Sie es optional, wo es geht. Wer Wettbewerb nicht mag, darf außen vor bleiben.
5. Schauen Sie, was es bewirkt. Machen mehr Menschen weiter, oder wird nur geklickt? Die Berichte zeigen es. Siehe Lernen messen.