Premiare senza le trappole della gamification: riconoscere ciò che si è imparato

Le tre trappole della gamification

La gamification è facile da fare male. Tre schemi ricorrono di continuo.

• Solo una classifica. Per i discenti più rapidi è divertente; per gli altri può scoraggiare. Chi sta in fondo spesso abbandona.
• Punti senza significato. Se nessuno sa a che cosa servono, i punti diventano rumore. Le persone iniziano a inseguire i punti invece della materia.
• Ricompensa per ciò che riesce già da sé. La ricerca sulla motivazione (teoria dell’autodeterminazione) avverte che una ricompensa esterna per qualcosa che già piace intrinsecamente può indebolire quella motivazione.

Lo strato leggero: punti, classifica e sfide

In CoVince si ricevono punti per domanda, con una detrazione al secondo tentativo, e c’è una classifica. Si può sfidare un collega (discente contro discente) e c’è una ruota della fortuna per la parte ludica. Funziona meglio come complemento, breve e facoltativo. Lasciare che sia l’organizzazione a decidere che cosa si adatta: per una formazione di squadra una classifica può essere appropriata, per un tema delicato no.

Un riconoscimento con significato: award con una motivazione

Un’organizzazione può impostare fino a tre tipi di award, con gradi. I colleghi si assegnano un award con una motivazione obbligatoria. È questa la parola chiave: la motivazione trasforma un’icona in un complimento che dice qualcosa sul comportamento. Nell’elenco dei membri si vede chi ha quali award e ci sono regole automatiche.

Il riconoscimento tra colleghi è anche una forma di feedback; per saperne di più, vedere feedback che funziona.

Certificati che provano qualcosa

Un certificato per percorso di apprendimento, in pdf, con una pagina di verifica pubblica: un’altra persona può controllare che sia autentico. Questo lo rende più prezioso di un’immagine che chiunque può creare. Per ogni persona c’è una raccolta di certificati. Soprattutto per la compliance e la competenza professionale, un certificato verificabile è importante. Vedere formazione sulla compliance che resta.

Percorsi di crescita: collegare l’apprendimento alla carriera

Un percorso di crescita è formato da livelli e ruoli con requisiti: percorsi di apprendimento completati, certificati e competenze. I responsabili possono confermare, assegnare e fare da coach, e ci sono analisi, promozione automatica ed esportazione in Word. Così l’apprendimento viene collegato in modo visibile a ciò che produce: un livello successivo, un nuovo ruolo.

È la forma più forte di ricompensa: non un premietto, ma un progresso nel lavoro che si può vedere e discutere.

Un esempio di combinazione ponderata

Si prenda un percorso di apprendimento per nuovi capisquadra. Lo strato leggero: punti per domanda e una sfida facoltativa contro un collega, per chi ne ha voglia. Il riconoscimento: al termine un certificato con pagina di verifica, e i colleghi possono darsi un award per l’aiuto nelle prime settimane, con la motivazione. La carriera: il completamento conta come requisito nel percorso di crescita verso il livello successivo, e un responsabile lo conferma in un colloquio.

Così nessuno è costretto a essere competitivo, ma chi lo desidera può farlo. Il riconoscimento è visibile e l’apprendimento ha un posto nella carriera. È meno spettacolare di un tabellone, ma dura più a lungo.

Verificare se funziona

Ogni ricompensa è un’ipotesi: «se facciamo questo, le persone impareranno di più». La si verifica. Le persone continuano dopo un certificato o si fermano appena lo hanno? Chi sta in fondo alla classifica abbandona? Gli award vengono dati soprattutto alle stesse persone? I report e le statistiche per percorso di apprendimento lo mostrano.

Si sia pronti ad abolire ciò che non funziona. Una ricompensa che rende le persone caustiche costa più di quanto renda. Vedere misurare l’apprendimento per le domande da porsi.

La cultura determina ciò che funziona

La stessa ricompensa ha effetti diversi in organizzazioni diverse. In una cultura in cui la competizione è normale, una classifica può motivare. In una cultura in cui prevale la collaborazione, può invece disturbare. Si guarda quindi a ciò che già funziona nella vostra organizzazione e ci si collega a questo, invece di adottare un modello dall’esterno.

Lo si chiede anche alle persone stesse. Si fanno provare alcune forme a un piccolo gruppo e ci si fa dire che cosa ne pensa. Una ricompensa vissuta come paternalismo ottiene l’effetto contrario, per quanto ben intenzionata. Si resta onesti e ci si assicura che le regole valgano per tutti, anche per i responsabili.

Da dove si parte?

Si parte dallo strato più semplice e si amplia solo quando si vede che serve. Prima punti e avanzamento, perché le persone vedano a che punto sono. Poi un certificato per chi completa un percorso di apprendimento. Solo se c’è bisogno, award tra colleghi e un percorso di crescita. Si valuta dopo ogni passo con alcuni partecipanti: l’hanno vissuto come riconoscimento o come costrizione? Un inizio semplice con uno sguardo onesto vale più di un sistema completo di cui nessuno si fida.

Come scegliere

1. Partire dall’obiettivo. Si vuole volume (più persone che imparano), qualità (padronanza più profonda) o riconoscimento (crescita visibile)?
2. Scegliere meno, non di più. Uno o due elementi adatti all’obiettivo sono meglio di tutto insieme.
3. Renderlo significativo. Ogni punto, award o certificato deve avere una spiegazione.
4. Lasciarlo facoltativo dove possibile. Chi non ama la competizione può restarne fuori.
5. Guardare che cosa produce. Più persone vanno avanti, o si clicca soltanto? I report lo mostrano. Vedere misurare l’apprendimento.