Transfer in den Arbeitsalltag: vom Lernen zum Tun

Das Transferproblem

Ein Training kann hervorragend sein und trotzdem nichts verändern. Nach dem Kurs geht jeder zurück in die gewohnte Arbeit, mit der gewohnten Hektik, den gewohnten Systemen und Gewohnheiten. Was neu war, wird zu einem zusätzlichen Schritt, und unter Druck fällt ein zusätzlicher Schritt weg. Das ist kein Unwille, das ist menschlich.

Deshalb kann Transfer an drei Stellen scheitern: vor, während und nach dem Lernen.

Davor: ein Ziel, das die Arbeit berührt

Transfer beginnt vor dem Training, mit dem Lernziel. Ist das Ziel ein Verhalten, das in der Arbeit etwas bringt? Wissen die lernende Person und ihre Führungskraft, warum es darauf ankommt? Eine Lernreise, die mit „Was werden Sie später anders tun?“ beginnt, hat mehr Chancen als eine, die mit „Das müssen Sie wissen“ beginnt. Siehe die komplette Lernjourney gestalten.

Währenddessen: in einer Situation üben, die der Arbeit ähnelt

Je mehr die Übungssituation der Arbeitssituation ähnelt, desto größer die Chance, dass die Fertigkeit mitgeht. Das ist das Prinzip hinter drei Bausteinen von CoVince:

• Ein Gespräch mit einer CrewMate in einer Situation, die Ihren echten Gesprächen ähnelt. Siehe Üben mit einem KI-Rollenspiel.
• Ein Szenariospiel mit Rollen und unvollständigen Informationen, wie in einem echten Vorfall. Siehe Szenariospiele.
• Eine 3D-Szene des echten Ortes, im Browser oder in VR. Siehe 3D-Simulationen.

Danach: Das Umfeld lässt es zu und fragt danach

Nach dem Training bestimmt das Arbeitsumfeld viel. Darf die lernende Person das neue Verhalten ausprobieren? Fragt die Führungskraft danach? Sind die Hilfsmittel da? Hier hilft es, dass das Lernen in derselben Plattform steckt wie die Arbeit: eine Aufgabe in der Lernreise, die die lernende Person in der echten Arbeit ausführt, ein Chat, in dem sie eine Frage stellen kann, ein Workflow, der im richtigen Moment eine kurze Auffrischung zeigt. Siehe Lernen im Flow of Work.

Die Führungskraft ist der Schlüssel

Von allen Faktoren ist die Führungskraft oft der wichtigste. Eine Führungskraft, die fragt „Was haben Sie gelernt, und wann wenden Sie es an?“, bewirkt mehr als ein zusätzliches Modul. Geben Sie Führungskräften daher etwas an die Hand: Einblick in den Fortschritt, einen Bericht der lernenden Person als Gesprächseinstieg und einen Entwicklungspfad, in dem das Gelernte zählt.

Ein Beispiel: ein Gesprächsmodell anwenden

Ein Team lernt ein Gesprächsmodell für Coachinggespräche. Im Training läuft es gut. Einen Monat später nutzt es fast niemand, denn in der normalen Arbeit ist keine Zeit, einem Modell zu folgen. Was hätte geholfen? Eine kurze Auffrischung in der Woche danach, ein Übungsgespräch mit einer CrewMate kurz vor einem echten Gespräch, die Führungskraft, die fragt „Welches Gespräch führen Sie diese Woche mit dem Modell?“, und ein Platz im Chat, um zu teilen, wie es lief.

Nichts davon ist spektakulär. Zusammen bilden sie ein Umfeld, in dem das neue Verhalten gesehen, gefragt und unterstützt wird. Das bedeutet Transfer in der Praxis.

Transfer sichtbar machen

Transfer messen Sie nicht in der Lernreise, sondern in der Arbeit. Wählen Sie ein sichtbares Verhalten und vereinbaren Sie, wer es festhält: eine Führungskraft, die in vier Wochen drei Gespräche beobachtet, eine gemeinsame Checkliste, eine kurze Reflexion der lernenden Person selbst. Ein persönlicher Bericht der Lernreise liefert den Startpunkt für dieses Gespräch.

Halten Sie es leicht. Eine aufwendige Messung wird übersprungen. Eine Frage pro Monat („Wo haben Sie es angewendet, und was ist passiert?“) bringt schon mehr als nichts. Siehe Lernen messen.

Checkliste für eine Lernreise, die ankommt

• Ist das Ziel ein Verhalten, das in der Arbeit sichtbar ist?
• Weiß die Führungskraft, was die lernende Person lernt und warum?
• Ähnelt die Übungssituation der Arbeitssituation?
• Ist nach dem Lernen eine Anwendung in der Arbeit vereinbart, mit einem Datum?
• Gibt es einen Ort, um Fragen zu stellen und Erfahrungen zu teilen?
• Blicken Sie nach einem Monat zurück, gemeinsam mit der lernenden Person und ihrer Führungskraft?

Je mehr Fragen Sie mit Ja beantworten, desto größer die Chance, dass das Gelernte auch wirklich genutzt wird.

Ein Zeitplan für die ersten Wochen nach der Lernreise

Transfer ist ein Prozess über Wochen, kein Moment. Woche 1: Die lernende Person wendet eine Sache an und teilt kurz mit, was passiert ist, zum Beispiel im Chat oder mit einem Sprachbericht. Woche 2: eine kurze Wiederholung mit einem Fallbeispiel, das an die Erfahrung anknüpft. Woche 4: ein Gespräch mit der Führungskraft, mit dem Bericht als Startpunkt. Woche 8: eine letzte Prüfung, ob das Verhalten bleibt, und eine Entscheidung darüber, was noch nötig ist. So halten Sie das Gelernte lebendig, bis es zur Gewohnheit geworden ist.

Wiederholen mit Anwendung

Nach dem Lernen kommt die Wiederholung. Kurze Momente im Kalender, die die lernende Person zwingen, es noch einmal zu tun, am liebsten mit einer Aufgabe in der echten Arbeit. Das knüpft an Spaced Repetition an: Die Wiederholung ist die Brücke.

1. Vereinbaren Sie eine Anwendung, die innerhalb einer Woche möglich ist.
2. Lassen Sie die lernende Person nach einer Woche zurückmelden (Chat, Sprachbericht).
3. Schauen Sie gemeinsam, ob es geklappt hat und was im Weg stand.